Gerente de Produto
A dificuldade de um currículo de produto é estrutural: um gerente de produto praticamente não produz nada sozinho. O código foi escrito por engenheiros, as telas foram desenhadas por designers, e a página acaba descrevendo trabalho que outras pessoas visivelmente fizeram. O impulso é compensar listando funcionalidades lançadas, o que lê como um changelog e responde à pergunta errada. O que um time quer ver é critério: o que você decidiu não construir, e por que estava certo.
Uma funcionalidade lançada não é uma afirmação
«Lancei um checkout redesenhado» diz a quem lê que um time lançou algo e que você estava por perto. Não diz se a ideia foi sua, se funcionou, nem se era a coisa mais valiosa que aquele time podia fazer em um trimestre.
A versão que pesa nomeia a decisão por trás. «Cortei o redesenho do checkout de seis telas para três depois que as gravações de sessão mostraram a desistência concentrada no preenchimento de endereço; a conclusão subiu de 61% para 74%» contém uma escolha, a evidência que a sustenta e uma consequência. Também é bem mais difícil de escrever, e é exatamente por isso que distingue você.
Nem toda decisão tem um número atrelado, e fingir o contrário produz aquelas métricas inventadas que caem na primeira pergunta. Onde não há número, o raciocínio ainda merece o espaço: no que você acreditava, o que testou e o que mudou a sua opinião.
O que você matou costuma valer mais do que o que lançou
Esses currículos quase nunca mencionam algo que não foi ao ar, e é o material mais subaproveitado que existe. Decidir parar algo é a decisão mais difícil da função: frustra pessoas, desperdiça esforço visível e depois fica invisível no produto.
«Encerrei um esforço de integração de seis meses depois que dois clientes piloto mostraram que o fluxo resolvia um problema que eles já tinham contornado, redirecionando o time para faturamento» demonstra algo que uma lista de lançamentos não consegue. Diga sem rodeios. Quem é sênior reconhece a decisão na hora, porque já teve que tomá-la e sabe o preço.
Métricas que você influenciou sem ser dono
Quase todo gerente de produto trabalha sobre uma métrica compartilhada com marketing, vendas ou outro time de produto, e a tentação de reivindicar o movimento inteiro é forte porque o número impressiona. É também a afirmação que mais facilmente se desfaz: quem perguntar o que mais rodou naquele trimestre descobre rápido.
A forma honesta convence mais de qualquer maneira. «A retenção da coorte de onboarding subiu 9 pontos em dois trimestres, junto a uma mudança de preços que não era minha» mostra que você entende atribuição, e isso por si só é um sinal de senioridade. Reivindicar demais sugere o oposto.
Quando você realmente foi dono de um resultado de ponta a ponta, diga isso explicitamente: é esse contraste que torna o resto da página crível.
Onde esses currículos costumam ser cortados
O problema mais comum é não se distinguir do currículo de um gerente de projetos. Cerimônias, roadmaps e relatórios para stakeholders aparecem nos dois, e quem faz a triagem e vê só isso assume entrega, não produto. Comece pela decisão e pelo problema do usuário; deixe o processo onde ele cabe, mais abaixo.
O segundo é a distância de domínio. A contratação em produto é incomumente sensível ao setor: crescimento em consumo, fluxos B2B, marketplaces e plataforma são quase profissões diferentes. Um currículo que fica genérico para cobrir todos não convence ninguém em particular. Fale a língua da vaga à sua frente e deixe o resto como contexto.
O terceiro é a métrica de vaidade. Usuários, downloads e visualizações sem retenção ou receita ao lado leem como uma admissão de que os números que importavam não se moveram, o que raramente é a impressão pretendida.
Termos que aparecem em quase toda vaga.
- Propriedade do roadmap
- Quem decidia o que saía do roadmap, não quem o mantinha. Essa é a distinção inteira.
- Experimentação / testes A/B
- Um experimento, o resultado dele e o que você fez quando o resultado foi inconveniente.
- Descoberta com clientes
- Quantas conversas, com quem, e qual crença elas mudaram.
- Liderança sem autoridade
- Liderar sem comando é o trabalho. Uma discordância que você resolveu diz mais que o rótulo.
- Decisões orientadas por dados
- Nomeie a métrica pela qual você respondia. Algo mais vago lê como não ter tido nenhuma.
Acrescente um termo apenas quando a sua própria experiência o sustentar. A ApplySpan sinaliza os requisitos que você não pode comprovar em vez de escrevê-los por você.
Perguntas
Qual a diferença entre um currículo de gerente de produto e um de gerente de projetos?+
Eles são avaliados por coisas opostas. Um gerente de projetos é julgado por entregar um escopo definido de forma previsível; um gerente de produto, por escolher esse escopo. Se a sua página é sobretudo cerimônias, prazos e relatórios de status, será lida como gestão de projetos, qualquer que seja o seu título.
E se eu não puder compartilhar métricas por confidencialidade?+
Dê a direção e a ordem de grandeza — «quase dobrou», «caiu um terço» — ou descreva a decisão sem o número. Uma decisão concreta sem número vale mais que um número que ninguém consegue situar, e ambas valem mais que um inventado.
Devo listar as funcionalidades que lancei?+
Algumas, como evidência das decisões que você está descrevendo, não como estrutura da página. Uma lista de funcionalidades convida a julgar o produto em vez de você, e quase nunca você controlou o destino do produto.